Conduite de projets :
« Gérer la complexité et construire un acteur collectif  »

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Le défi ...

Complexité de l’environnement et accélération du changement
La nécessité d’améliorer en permanence l’offre de service dans un monde très concurrentiel, l’introduction de nouvelles technologies d’exploitation ou de gestion génèrent partout du mouvement, du projet.
Il ne s’agit plus seulement ici de réaliser des investissements techniques, mais de plus en plus souvent d’introduire des mutations organisationnelles ou managériales.
Pour faire face à ces mutations et à la complexité croissante des systèmes à mettre en œuvre, les entreprises sont confrontées à la nécessité de s’organiser par projet. Mais le risque, lorsque le système bureaucratique est encore très prégnant, c’est de s’enliser dans les procédures et dans d’innombrables comités ou groupes de travail emboîtés, là où il faudrait développer un autre mode d’organisation : plus flexible, plus ouvert, plus transversal, mais aussi plus exigeant à tous les niveaux.

Le management de projet n’est pas la planification autoritaire de l’action.
Le projet, c’est l’action prise collectivement par l’autre bout, c’est-à-dire par un aboutissement voulu, par des finalités d’usage et d’exploitation. Aujourd’hui, les méthodes de conduite de projet sont encore souvent lourdes et peu mobilisatrices, parce que trop centrées sur une approche technicienne de l’action. Le projet est alors conçu comme la mise en œuvre d’une solution technique imposée du dehors; le rôle du chef de projet se limitant à assurer la programmation fine et l’exécution des tâches requises pour aboutir dans un délai donné. Pour Aegist, les vrais enjeux du management de projet, les facteurs clé de réussite et sans doute, le principal champ à professionnaliser, se situent ailleurs : en particulier dans la phase amont de cadrage et de structuration du « dispositif de projet ».

Investir dans la phase amont pour créer du sens et de l’engagement
Travailler en mode projet, c’est d’abord investir dans la phase d’initialisation où va se décider l’orientation et le cadrage du projet. C’est un moment décisif, où à travers un processus créatif, on cherche à faire émerger un collectif porteur d’une visée commune, fondée sur une analyse partagée des enjeux, l’énoncé d’une stratégie et d’objectifs concrets à atteindre. Des objectifs qui ne sont pas que techniques, mais reflètent également les enjeux commerciaux et socio-organisationnels du projet, sans oublier son financement et sa rentabilité.
Investir en amont, avec les principaux acteurs concernés, dans l’enrichissement d’un cahier des charges, plutôt que dans la recherche a priori de « la meilleure solution », nous parait essentiel pour fonder le sens, la légitimité et l’engagement requis pour réussir un projet.

« Tirer » le projet par ses finalités
Conduire un projet, c’est agir dans l’anticipation permanente de l’impact et de la valeur créée pour l’exploitant et autres destinataires du projet. Comme on peut le retrouver dans les brochures éditées par la DRH de la SNCF il y a une dizaine d’années, sous le titre « Démarche Socio-Technique », un projet :

  • c’est solliciter et impliquer dès la phase initiale les acteurs représentatifs de toutes les dimensions du projet, et en particulier, ceux qui vivent au quotidien la problématique qui en constitue le champ d’action ;
  • c’est travailler en simultané et en interactivité, plutôt qu’en mode séquentiel ;
  • c’est faire en permanence les itérations qui permettent de maintenir une vision systémique et de construire de l’alternative pour atteindre, de façon efficiente et dans les délais, les objectifs visés ;
  • c’est préparer le changement, en associant autant que possible les futurs exploitant à la conception des solutions qu’ils auront à mettre en œuvre à l’issue du projet.

Le projet : vecteur d’une autre culture de management
Centré sur une cible qui, la plupart du temps n’est pas que technique, le travail en mode projet décloisonne, oblige les différents métiers – et aussi les différents niveaux hiérarchiques – à coopérer, à sortir de leurs repères habituels. En soi c’est enrichissant et source de créativité : c’est l’occasion pour chacun de développer ses compétences en se confrontant à d’autres points de vue.
Mais c’est aussi perçu par beaucoup comme un risque. Parce que s’impliquer dans un projet, c’est sortir du confort bureaucratique, c’est s’exposer au regard des autres, c’est être confronté à l’exigence de solidarité vis-à-vis du résultat à atteindre. Pour la hiérarchie, c’est entrer dans un autre style de management, plus ouvert, mais aussi plus contractuel, et susceptible de remettre en cause l’équilibre des relations de pouvoir.
La principale difficulté ici, c’est qu’il faut inventer chaque fois un dispositif organisationnel ad hoc, à faire vivre en dehors de la protection des procédures et règles établies. C’est aussi d’arriver à mobiliser une équipe dans un travail collectif, là où la norme est plutôt une répartition individualisée de missions ou de tâches.
 Mais pour l’entreprise, l’enjeu est important : car c’est sans doute la façon la plus concrète de développer de la « compétence collective », un atout indispensable pour innover et gérer la complexité de l’environnement actuel.

Le projet transformateur.
Comment associer dès le début les destinataires du projet pour les préparer à leur propre transformation en les rendant acteurs du projet ? Réussir cette démarche participative, c’est faire du mode projet une organisation transformatrice : un transformateur social.

 

 

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